Überblick Projekt
"Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Schaffung eines einmaligen Produkts oder Dienstleistung."
Wichtige Eigenschaften eines Projekts sind demnach:
- Einmaligkeit (Ergebnis ist ein einmaliges Produkt/Dienstleistung)
- Anfang und Ende (die Unternehmung ist zeitlich begrenzt)
- Ergebnis (Produkt oder Dienstleistung)
Die Einmaligkeit ist eine wichtige Eigenschaft, da für die wiederholte Herstellung eines identischen Produkts eine Projektstruktur ineffizient ist.
Definierter Anfang , definiertes Ende und die Definition des gewünschten Projektprodukts unterstützen die Messbarkeit des Projekterfolgs und sind damit zwingend erforderlich.
Eine weitere typische Eigenschaft ist das iteratives Hinarbeiten auf das Ziel, welches sich in den sog. Phasemodellen (und später in Vorgehensmodellen) zeigt.
Phasenmodelle teilen die Erstellung eines Projektprodukts in Erstellungsphasen ein. In einem IT Projekt sind das typischerweise Analyse, Design, Entwicklung, Test, Inbetriebnahme. Bei anderen Produktgruppen (Anlagenbau, Brücken,...) gibt es andere typische Phase. Durch das Scheitern von großen IT-Projekten in den letzten Jahren haben die sog. Vorgehensmodelle stark an Verbreitung gewonnen. Hierbei werden die Projektphasen mit dem Projektmanagement verquickt, um die Erreichung der Projektziele sicherzustellen.
Die Darstellung auf dieser Webseite bricht diese Verquickung auf, um Projektmanagement "pur" darzustellen. Damit wird das Wissen auf diesen Seiten "branchenneutral".
Wir vertreten die Auffassung das es kaum wirklich "schlechte" PM Systeme gibt.
Überblick Projektmanagement
Projektmanagement hat zwei wesentliche Funktionen für ein Projekt:
- Transparenz schaffen und
- Verbindlichkeit schaffen.
Wenn diese beiden Funktionen erfüllt werden, dann ist der Projekterfolg nicht mehr weit.
"Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Methoden, Werkzeugen und Techniken um die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen, bzw. zu übertreffen."
Wichtige Eigenschaften sind:
- methodisches Vorgehen
- starke Stakeholderorientierung
Während das methodische Vorgehen als Haupteigenschaft von professionellem Projektmanagement offensichtlich ist, ist die starke Stakeholderorientierung vielleicht überraschend.
Vielfach werden Projekte nur an den Zielen einzelner Stakeholder orientiert (z.B. des Auftraggebers und des Fachsponsors), was dazu führt dass das Projekt nicht von den anderen Stakeholdern unterstützt wird. Es ist fraglich, ob ein Projekt beispielsweise dann als erfolgreich gilt, wenn das Projekt zwar in time und in budget abgeschlossen wird, aber das Projektprodukt (Ergebnis) nicht von den Benutzern angenommen wird. Daher ist es unumgänglich, alle aktiven - und bei Bedarf auch die passiven - Stakeholder in das Projekt einzubeziehen.
Zu den aktiven Stakeholdern zählt man üblicherweise
- Projektleiter und Projektteam
- Trägerorganisation
- Auftraggeber
- Benutzer/Endkunde
- Sponsoren/Promotoren
Zu den eher passiven Stakeholdern können
- Familien der Projektmitarbeiter
- Umweltverbände
usw. gehören.
Wissensbereiche
Um Projekte erfolgreich zu führen, benötigt der Projektmanager Wissen aus mindestens drei Bereichen:
Abbildung 1: Wissensbereiche für erfolgreiches Projektmanagement
Er benötigt das Wissen um Prozesse und Methoden des Projektmanagements, um Projekte erfolgreich
führen zu können. Dieser Bereich bildet auch den Schwerpunkt pmqs.de
Das allgemeine Managementwissen beinhaltet alle Themen der Unternehmensführung. Hierzu gehören die
funktionale Themen wie Verkauf, Forschung, Marketing, Rechnungswesen, usw. Außerdem alle unternehmerischen
Planungsthemen, Strategieplanung und -umsetzung, Organisation und Personalwesen. Zu den
"persönlichen" Fähigkeiten zählen Zeitmanagement, Selbstorganisation und Moderation.
Personalführung, usw.
Zusätzlich benötigen sie produktorientiertes Wissen zum Projektprodukt. Das bedeutet der PM sollte
das erforderliche Fachwissen über das zu erstellenede Projektprodukt haben.
(Beispielweise zu den Produkterstellungsmethoden, wie Software-Programmierung und
Software-Architektur in IT Projekten).
Das magische Dreieck
Es gibt drei Steuergrößen in Projekten, die in engem Zusammenhang stehen. Diese werden im sog. magische Dreieck verdeutlicht: Termine, Kosten, Inhalt- und Umfang. Diese drei Steuergrößen beschreiben den Status eines Projekts und definieren am Ende auch den Projekterfolg.Der Projektmanager klärt zu Anfang eines Projekts immer diese drei Größen und welche die Prioritätsreihenfolge diese Größen beim Auftraggeber haben. (Also ist im z.B. Die Einhaltung des Termins wichtiger als die Kosten, weil das Produkt schon im Markt angekündigt wurde.)
Die eindeutige Beschreibung von Inhalt- und Umfang (und abgrenzend vom Nicht-Umfang), die geplanten Kosten und der Fertigstellungszeitpunkt der Teilprodukte werden im Projektauftrag festgehalten und von Auftragnehmer und Auftraggeber abgezeichnet.
Wenn es im Projektverlauf zu Veränderungen kommt (es wird zu Veränderungen kommen!), bereitet der Projektmanager dem Auftraggeber Entscheidungsvorlagen vor, die Prioritäts-Reihenfolge beachten. Diese Änderungen kommen in der Regel durch Änderungsanfoderungen des Auftraggeber, veränderte Rahmenbedingungen oder dem Eintreten von Risiken zu Stande.
In Firmen deren Organisationsform Ressourcenkonflikte nahelegt (z.B. Matrixorganisation) wird manchmal eine vierte Steuergröße Personal beschrieben. Auch wenn Personal sonst ein Teil der Kosten ist (eben Personalkosten), kann es für ein Projekt entscheident sein, bestimmte Personen im Projekt zu haben. Dann sollte dies explizit beschrieben sein.
Wird eine dieser Größen verändert, so hat dies im Projekt auf mindestens eine der beiden anderen Seiten des Dreiecks eine Auswirkung.
Abbildung 2: Das magische Dreieck
Beispiel
Stellen Sie sich vor, kurz nach Projektstart wird der Endtermin signifikant nach vorne verlegt.Dies wird entweder auf die Kosten, auf den Inhalt oder auf die Qualität Einfluß haben: Der PM könnte in Absprache mit den Stakeholdern den Projektumfang kürzen. Ist dies nicht erwünscht, kann der PM prüfen in wie weit er durch Paralellisierung und zusätzliches Personal den Inhalt- und Umfang umsetzen kann. Hierdurch sind die Kosten betroffen, da ein Mehr an Personal auch immer bedeutet, dass mehr Koordinationsaufwände entstehen. Die Dritte Möglichkeit ist eine Kürzung bei den Qualitätssichernden Maßnahmen.
Der PM hat die Aufgabe, den Stakeholdern die Auswirkungen der Zeitkürzung aufzuzeigen: Denn die Reaktion auf die Zeitkürzung kann nur mit den Stakeholdern getroffen werden, um das Projekt nicht zu einem Mißerfolg zu machen.
Der fachliche Auftraggeber wird eine Kürzung des Umfangs vermeiden wollen, die Controllingabteilung des Auftraggebers wird dagegen eine Kostenerhöhung vermeiden wollen. Die Reduktion des Qualität des Projektergebnisses wird auch selten Zustimmung finden.
Organisatorische Einflüsse auf Projekte
Es gibt verschiedenste organisatorische Einflüsse, welche sich auf Projekte und den jeweiligen Projekterfolg auswirken können. Daher sollten diese beim Projektstart bekannt sein und in der Planung entsprechend berücksichtigt werden. Hierzu gehören die- Reife der Trägerorganisation in Bezug auf die Durchführung von Projekten
- die Organisationsstruktur
- sozioökonomische Faktoren
Projektreife der Trägerorganisation
Die erfolgreiche Durchführung von Projekten erfodert das Durchsetzen von Mindeststandards bezüglich des Projektmanagements. Hat die Organisation keine oder kaum Erfahrung mit der Durchführung von Projekten, so ist es für den Projektmanager oft schwer die erforderlichen Projektmanagementprozesse (z.B. Changemanagement) bei den Stakeholdern durchzusetzen. In einem solchen Fall legt der Projektmanager besonderen Wert auf Projektmarketing und die Erläutern des Zwecks von bestimmten Prozessen bei den Stakeholdern.Die Implementierung von Projektmanagement im eigenen Unternehmen ist meist ein evolutionärer Prozess, der sich im Laufe der Zeit verbessert. Kommt man als externer Dienstleister zur Projektdurchführung in ein Unternehmen, ist es empfehlenswert den aktuellen Stand im Gespräch mit den Stakeholdern zu klären.
(Insbesondere, da Wunsch und Wirklichkeit bisweilen auseinander driften.)
Organisationsstruktur
Die Organisationsstruktur der Trägerorganisation gehört zu den Faktoren mit dem offensichtlichsten Einfluss auf das Projekt. In Unternehmen wird hier hauptsächlich zwischen Linienorganisationen (Stabsorganisation), projektorientierten Organisationen und als Mixtum aus beidem die verschiedenen Abstufungen der Matrixorganisation unterschieden.Die Linienorganisation ist stark funktional orientiert. Jeder Mitarbeiter hat einen eindeutigen Vorgesetzten. Die Projektinhalte sind durch die funktionale Abteilungstrennung naturgemäß funktional eingeschränkt. Daher werden Inhalte, welche über den Produktlebenszyklus zusammengehören oft in unterschiedlichen Abteilungen und Projekten durchgeführt.
Projektorientierte Organisationen haben die stärkste Projektunterstützung, da sie in der Regel die Mitarbeiter für jedes Projekt spezifisch zusammenstellen. Der Projektmanaget hat weitestgehend uneingeschränkte Weisungsbefugnis gegenüber den Projektmitarbeitern. Unterstützende Funktionen (Buchhaltung, Beschaffung, etc.) haben keinen tragenden Einfluss auf die Projekte.
Eine Mischung aus beidem ist die Matrixorganisation. Hierbei werden die Mitarbeiter für die Projekte aus den Linienabteilungen abgezogen. Insbesondere wenn keine 100% Delegation stattfindet gibt es häufig Interessenkonflikte zwischen Projektmanager und Abteilungsleiter. Es wird zwischen starker, ausgewogener und starker Matrixorganisation unterchieden, wobei sich die Unterschiede hauptsächlich auf die Machtbefugnisse des Projektmanagers gegenüber dem Abteilungsleiter beziehen. Starke Matrixorganisationen haben in der Regel Vollzeit-Projektmanager und eine hohen Unabhängigkeit der Projekte von den Linienabteilungen.
Sozioökonomische Einflüsse
Es gibt eine Reihe von Faktoren, welche wenig offensichtlich ein Projekt beeinflussen können. Hier sind zu nennen:- Internationalisierung von Projekten
Durch den Einsatz von Mitarbeitern unterschiedlicher Nationen ergeben sich Unterschiede in Sprache, Kultur, Zeitzone (bei verteilten Projekten) und rechtliche Aspekte. Damit soll nicht gesagt werden, dass sich durch ein Multikulturelles Projektteam nicht enorme Chance bieten - es entsteht jedoch auch ein breites Feld für Missverständnisse, welche den Projektfortschritt behindern.
- Wohlstand
Der Wohlstand in einem Unternehmen kann Einfluß auf die Bereitschaft der Mitarbeitet haben, bei einem Projekt mitzuarbeiten.
- Angst
Die Angst vor Arbeitplatzverlust oder auch die völlige Abwesenheit von Arbeitsplatzangst in einer behördlichen Sicherheit können Auswirkungen auf die Bereitschaft haben, in in einem Projekt mitzu- arbeiten. (Siehe Wohlstands-/Angstmatrix im Download "Einführung Projektmanagement")
Anforderungen an einen Projektmanager
Von PMI werden im "Code of conduct" Forderungen an das Verhalten von Projektmanager (PM) gestellt. Ziel ist eine zunehmende Professionalisierung des Projektmanagement.Pflichten gegenüber dem Berufsstand
Hierunter fallen bei PMI alle Regeln bezüglich der Zertifizierung und dem Nachweise von erworbenem Wissen, um die Zertifizierung zu erhalten.Der Projektmanager (PM) hat in seiner Berufspraxis Gesetze, Regeln einzuhalten. Er ist nicht bestechlich.
Daneben ist jeder PM dazu vepflichtet, an der aktiven Weiterentwicklung der Projektmanagement-Wissensbasis zu arbeiten. Dazu gehört, dass er Vorträge hält, bzw. besucht, dass er selbst die Ausbildung von neuen Projektmanagern unterstützt oder sein Wissen in anderere Form zur Verfügung stellt. Beide große Projektmanagementberufsverbände (PMI und IPMA) organisieren Arbeitgruppen zu einzelnen Themen in die sich jeder PM einbringen kann.